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“三流的企业做产品，二流的企业做品牌，一流的企业做文化。”这是一些专家的观点。可见对于文化的推崇。但具体这一文化包括哪些方面，人云亦云，文化的范畴相当宽泛，但对于企业而言，大致可以分为两个方面：一个是企业内部的文化，它面向的是员工、合作伙伴；一个则是张显于外部的文化精神，它可以归属于企业形象或品牌的内涵。 内圣：企业文化，决胜未来的关键 人心齐，泰山移。文化在企业内部所带来的竞争力国人向来不予怀疑，毕竟有形的产品是可变的、可换的，品牌的缔造者就是一群具有相同使命感和共同驱动力的人，企业有了忠诚善战的信徒，企业家即使更换一个品牌，同样可以再战成功，所以说企业文化是企业百年的根基也不为过。在企业成功的诸如资本、生产资料、渠道、管理等各要素中，人是其中的灵魂，而文化则是由无数个人组成的团队的灵魂。 企业的所有问题都归结于人。每个人都有自己的意愿，企业文化就要研究人、研究人的意愿、人的心智、人的思考方式，如果员工本身没有被充分激励去向目标挑战，当然不会有企业的成长。所谓团队精神、团队文化，就是要充分兼顾职工个人的利益、个人的人生目标、个人的爱好和志向，充分调动每个员工的积极性，激励他们为企业的共同事业贡献力量。 这些道理很多企业家都懂，但令他们困扰的地方在于，在这个大变革的、充满不确定性的时代，如何确定一个组织的文化内核（它与企业家的价值观究竟是何关系）？如何建立起有效的制度流程使核心的价值观得以传递和承继？在管理仍然存在诸多漏洞、不稳定的企业，由不规范的过去到企业的正规化建设发展出来的仪式如何得到贯彻、从而内化成统一的个人习惯？企业的文化建设如何迅速适应变革中成长的80/90后新员工群体？……这些都不是靠着照搬海外理论和操作模板所能解决的，而是必须由中国企业和企业家自身不断求解的新课题。 国内已有不少企业进行了成功的探索，比如宁波方太集团以儒家的仁义礼智信为统御，强调“人品，企品，产品”三品合一的核心价值观，构建了包括理念层文化、原则层文化、制度层文化、行为层文化和物质层文化等五个层次的企业文化体系，著名的海尔集团提出的“卖信誉，而不是卖产品”、“先造人，后造产品”体现了企业与社会可持续发展的价值观，同时，他们采取“企业文化先行”的战略展开并购，靠注入海尔文化理念和OEC管理来给企业激发活力。这些案例证明了，企业要实现年复一年的持续增长，*根本的是要确立一种至上的文化理念，价值观，这些包括摆正人与物、个人与整体、企业与社会、生产与赢利、销售与服务等的各种关系。 可见，尽管企业文化建设在中国有现实的局限性，但对于处在全球化漩涡中心的中国企业而言，巨大潜力、飞速发展的中国市场不能成为其永久的摇篮，也不能成为其不参与国际竞争的借口，因为中国市场已经深度国际化；管理上的不足可以托辞一时，不能滞后太多；至于外延式的增长期的结束期限，更不能成为推迟企业文化构建的理由，因为海尔的案例表明，没有内生的竞争力，外延式的扩张更不能持久。 许多理论家们喜欢将自己的观点夸大以显示其重要性，本文无意如此，但想强调的是，对当下的中国企业而言，文化的建设更着眼的是企业五年、十年乃至更长远的未来，虽然不十分迫切但是根本，虽然不能立即带来利润但可能带来**的持续，虽可能带来短期困扰却是决胜于未来的关键。 外王：文化是照亮企业品牌形象的灯塔 *近，营销之父菲利浦·科特勒也敏锐地洞察到一个新时代的到来，他在新书《营销3.0》中指出,市场发展的趋势正在呼唤“价值观驱动的营销”，未来消费者将会更多地要求公司识别与满足他们*深层次的渴望，这种渴望可以被理解为消费者对人类*基本的共同价值观的重视与实现。他认为，如果企业要体现对消费者的尊重，就必须与消费者在价值观层面达成一致，并与消费者合作，基于共同的价值观指引，为改善**与人类的生活而努力。 所谓“在价值观层面达成一致”，意即寻找与消费者共鸣的精神诉求。这恰切地表达出产品和企业如果能发掘出独有的文化内涵，或与历史的、现实的、精神的、艺术的特质文化建立起密切的关联，从而达成与消费者更高层级的价值满足是何等重要！ 现代营销的一个基本特点是差异化，有差异才有市场，它是产品给顾客提供的、对手无法提供的“不完全替代性”。在工业经济时代，人们依靠不同的技术和质量区别不同的产品，但在今天，**技术的扩散速度越来越快，企业之间产品质量和特色的趋同化程度越来越高，依靠产品本身的物理特性已经很难把不同的产品明确地区分开来。 因此，追求精神方面的个性便成为营销变革的新趋势，而这种个性通常是竞争对手无法有效模仿的，被赋予了文化个性的产品在顾客眼中是活的、是含义丰富的、是吸引眼球的、是聚焦偏好的，还有更重要的——它是难以讨价还价的。 这就是现代的品牌定位理论，即创造在消费者心智中的独特认知，这种认知会有效区隔消费者。比如，沃尔沃、奔驰和丰田三家汽车制造商的制造技术不相上下，三家车厂的卖点都不是汽车而是文化个性：安全、豪华和省油，但它们的先后顺序不一样即创造出不同的产品文化特性和核心竞争力，沃尔沃的个性是安全**（豪华第二、省油第三）；奔驰的文化是豪华**（安全第二、省油第三）；丰田的定位是省油**（安全第二、豪华第三）。它们的不同文化追求确立了它们不同的追求和不同的资源优化配置排序。 对于当下的中国企业而言，表面看起来似乎拥有取之不尽用之不竭的文化资源，但如果运用不当，生搬生套、哗众取宠、断章取义、简单罗列，可能画虎不成反类犬，无法引起消费者的认同。目前大多数的中国老字号就陷入这种困境之中，文化的沉淀原本是一种优势，但现在却成了负累，压得品牌愈加沉旧、破败，令人敬而远之。 当前，很多企业将文化当作一种营销的手段，起到了比较好的效果，这无疑是一种很大的**。比如一些房地产企业在促销活动中加入与当地文化的关联，是一种目标消费者的尊重，很容易引起亲近和喜欢，通过所谓“移情”的作用引发对企业及产品的认可；比如，某酒业公司在产品中着重挖掘历史，诱导出消费者的信赖感等等，均可以称得上是很好的实践案例。但笔者认为，相比“消费历史”，消费者更喜欢“消费现在”，即对历史的挖掘一定要满足现代消费者的精神特质才更有生命力；相比“移情”消费，顾客更愿意购买符合自己追求的产品精神价值，就像顾客可能因为别人的推荐、或被一时渲染而非理性购买，但到头来还可能移回去，迅速把企业忘掉；相比嫁接式的文化营销，把文化当作促销工具而言，基于企业价值观的文化传播才是营销的至高境界，这时的企业对文化的热爱是基于内心的格局与素养、心胸与品性，而非功利主义的刻意筹划——当然，这固然少不了专业的管理和精心的创意——其“初心”是为了令企业价值观和使命在社会上彰显，以便为社会不断做出贡献。 早在近一个世纪以前，占据全球药品食物链顶端的美国默克公司创始人乔治·默克就为自己的公司勾勒出一幅协调了利润赚取与道德追求的素描。他说，默克的**目的是用医学上的创新造福人类，赚取丰厚的利润只是圆满完成使命的附带结果。这也与后来管理大师彼得·德鲁克对于企业是什么的命题的阐述相吻合，后者认为，企业的目的必须存在于企业本身之外。事实上，企业的目的必须存在于社会之中，因为企业是社会的一部分。 从这个意义上讲，企业内部的文化是“内圣”，而外部的文化应用与传播则是内部企业文化的精心的传播，这一灯塔所照亮出来的品牌个性才能熠熠生辉，成就久远。它或者会借助社会上的一些文化资源，但传达的一定是企业文化的核心使命与价值观，正因为这种由内而外的“自然”流露，企业所塑造出来品牌个性才具有社会上人人称赏的“灵魂”，这个企业才能从优秀踏向卓越之路。 转文章 |
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